“餐饮业变革:供应链能力筑就强者”

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对餐饮公司来说，供应链就像公司的生命线，承担着帮助公司降低本提案效果的作用。 公司只有拥有高质量、高效的供应链，才能在激烈的市场竞争中占据最核心的竞争力。 今年突然爆发的新冠肺炎疫情就像供应链的“试金石”，供应链体系优越，让坚韧的餐饮公司在危机中更自信地与客户“共进退”。

餐饮供应链的关注度上升

中国餐饮领域从2019年开始进入稳步增长阶段，截至2019年，整个领域规模达到4.67万亿元，呈现两位数的平均年复合增长率，领域面临着企业品牌化、规模化、连锁化加速的新的升级压力。

最近，中国饭店协会和本网联合发布的《中国餐饮业年度报告》显示，餐饮领域产业集中度低，报告显示，各业态前100强的龙头公司销售额合计不到2000亿元，占领域总量的5%，也处于较大的增长空之间。

由此可见，餐饮市场总量大、前景广阔，但出现了整个领域高度分散、公司规模小的特点，这与我国餐饮供应链模式和管理水平的落后有很大关系。

由于巨大的市场规模、餐饮领域快速发展升级的压力、顾客餐饮费决定点三大因素，餐饮公司越来越意识到供应链的重要性，首先体现在人员配置上。

根据《年中国餐饮供应链研究报告》，全国餐饮公司供应链管理部门员工人数众多，占公司总人数的5%~10%。 另外，75%的餐饮公司开展过供应链体系管理建设。

中国酒店协会的《2019中国餐饮业年度报告》显示，关注企业品牌化快速发展的公司为72.80%，其次为供应链快速发展的52.03%，半数以上的餐饮公司关注供应链管理。

餐饮公司对供应链体系的重视和完整性，直接促进了餐饮领域高速企业品牌化的快速发展。 以锅的种类为例，中国有名的餐饮连锁企业依靠呸、海底撩等供应链建立了自己的盈利护城河。 即使友好国家可以复制服务和料理等外部优势，也不能照搬供应链管理系统这个品牌。

其他山的石头可以参考[/s2/]

随着国内疫情防控工作取得阶段性胜利，报复性收费的呼声不断。 面对疫情的影响，有点头脑的餐饮公司选择了简单粗暴的方法——涨价，但没有产生报复性费用。

中国科学院学部委员余永定认为，今年后两个季度的费用将增加，但费用增长率不超过国内生产总值( gdp )的增长率，下半年不会出现报复性费用。 余永定的评价客观地反映了后冠状病毒时代的费用局面。

餐饮领域后冠状病毒时代的另一个策略是更好地适应这种费用现状，提供“超值”。 以麦当劳为例，疫情过后，中国推出的“真心价值”促销活动全天涉及所有类型、所有平台。 最近，麦当劳餐厅主推的“1+1=12”套餐也很受顾客欢迎，红白区各选一种产品，均为12元。

之所以能在所有领域如此困难的阶段提供如此巨大的优惠政策，是因为需要从麦当劳供应链的末端进行跟踪。

1990年进入中国本土市场后，麦当劳已经开始摸索，同时建立了自己的国内供应链。 据悉，麦当劳在中国拥有包括首农集团、三元食品、圣农集团、光明乳业、凤祥食品在内的国有和民营公司供应商。 在中国食品、包装、玩具、制服和配送服务的90%由国内农场和工厂提供。

扎根本土，麦当劳建立了非常成熟的供应链体系。 除上述国内企业外，麦当劳的全球供应商在面包供应商——耶稣专家和宾堡等领域都是“隐形冠军”。

除了供应链的管理，麦当劳的生产工作和物流中的价格管理也值得学习。 以土豆为例，在食材加工过程中，机械化剥皮会导致土豆损失，而麦当劳中国通过蒸汽脱皮和脱水技术减少损失，每年至少可以节约5000吨土豆原料。

在物流管理方面，麦当劳在部分地区连接面包厂、肉类加工厂和相应的配送中心，省去装载、运输过程。 另外，还可以优化从产地到餐厅的整个物流配送，减少许多不必要的包装和运输流程，缩短食材配送周期，提高餐饮运营的周转率，保证食材的新鲜度，进一步控制运输价格。